Gerenciar riscos é uma cultura arraigada no conglomerado Odebrecht. Começou com o fundador. Doutor Norberto Odebrecht, como ainda é conhecido por todos. Ele tinha apenas um caminhão em 1945, comprado financiado no auge da crise, para transportar material e pessoas. Certo dia, este veículo foi para a oficina para ter a carroçaria ampliada. Foi quando doutor Norberto percebeu que seu negócio corria um sério risco por depender de apenas um veículo, que nem pago ainda estava. Decidiu então fazer um seguro. No dia seguinte, a oficina pegou fogo.
Ainda bem que doutor Norberto estava segurado. Hoje o grupo emprega mais de 82 mil integrantes no Brasil e no exterior. Em seguros, o grupo investe anualmente mais de US$ 100 milhões. Boa parte dos negócios envolve a proteção do patrimônio dos acionistas e de terceiros e também o seguro garantia, um instrumento que permitiu o avanço internacional do conglomerado. “Nos EUA você não bate um martelo sem apresentar uma garantia”, explica Marcos Lima, diretor da OCS Administradora e Corretora de Seguros, corretora cativa do grupo Odebrecht, que completou 30 anos. Veja a seguir os principais trechos da entrevista concedida por Marcos Lima à Revista Gerencia em Seguros.
Por que o grupo decidiu criar uma corretora?
Inicialmente, o grupo tinha apenas uma divisão de seguros, que tinha como estratégia contratar várias corretoras. O fundador passou a perceber que ter uma divisão não era mais o suficiente. Queria concentrar a história do seguro das obras em um só local. Também tínhamos em mente estabelecer um relacionamento de longo prazo com as seguradoras e ter estatísticas para saber quais os principais riscos e incidências para poder criar mecanismos de prevenção e cláusulas que gerassem menos polêmicas na hora da indenização.
Foi quando a OCS nasceu?
A corretora, única atividade centralizada do grupo, nasceu em 1978 com o nome Fundação Emílio Odebrecht (FEO) e a partir de 1995 passou a chamar OCS. Ela nos ajudou a criar parcerias de longo prazo na internacionalização do grupo com o desenvolvimento do seguro garantia. As pessoas sempre acham que nada vai acontecer, principalmente se acham o seguro caro. Nosso foco é fazer um programa de seguro para proteger o patrimônio de riscos imprevisíveis.
Quanto o grupo Odebrecht investe em seguros anualmente?
Acima de US$ 100 milhões, sendo a principal apólice a dos complexos petroquímicos.
Como se tornou o guardião do patrimônio do grupo?
Em 1979, o doutor Norberto Odebrecht solicitou que preparasse uma “Política de Seguros” para ser discutida e negociada com os acionistas. Naquele momento eu nem sabia o que era uma apólice de seguros. Minha formação era em Finanças, Auditoria e Desenvolvimento Organizacional, com pós-graduação nessas áreas. Naquele mesmo dia lendo num jornal a realização do primeiro curso de corretor de seguros em Salvador, resolvi participar do curso para atender à solicitação, buscando entender tudo e aprofundar-me o máximo possível em conversas e questionamentos com os professores. Quando apresentei ao Conselho de Administração uma proposta para a Política de Seguros para a Organização Odebrecht, o doutor Norberto perguntou-me se eu aceitava assumir a liderança da corretora. Topei na hora.
O seguro garantia para viabilizar operações estruturadas, que se tornou um modelo para outras empresas, tem grande fatia dos negócios da corretora, não?
Sim. São mais de US$ 16 bilhões em garantias nos últimos 18 anos sem nunca ter executado um pedido de indenização.
Qual a primeira apólice de garantia (surety) que fechou?
O grupo começou a atuar nos EUA em 1991. Lá não se bate um prego sem ter seguro. Passamos a conhecer e entender um seguro que sequer existia no Brasil. Em 1992 tivemos uma prova de fogo. Encontrei os empresários Fernando Barbosa e Roberto Benjamin no escritório do Rio. Eles estavam felizes de ter conquistado o contrato para a construção da plataforma marítima Petrobras 18. Estavam as voltas para fechar o financiamento do projeto. Em razão do elevado valor, a fiança bancária tinha limites. Foi quando sugeri o seguro garantia, explicando que era uma espécie de aval que se a Odebrecht não concluísse a obra, a seguradora garantiria o término. Em pouco tempo, um pool de seguradoras estrangeiras emitiu uma garantia de US$ 272 milhões e a P-18 ainda opera na Bacia de Campos, no Rio, com capacidade de 100 mil barris diários de petróleo.
Foi então um grande marco para a vida da corretora!
A partir de então o seguro passou a ser um instrumento não só de proteção do patrimônio, como também vital para dar sustentabilidade aos projetos. Uma operação estruturada de financiamento, usando o seguro viabilizou a formação da Braskem,a empresa petroquímica da Odebrecht, em 2002.
Qual o principal negócio já fechado pela OCS nestes 30 anos?
Sem dúvida foi o recente seguro de garantia contratado para o Projeto Santo Antonio Energia – Madeira, considerada a maior apólice do mundo, num momento em que as seguradoras estavam fortemente atingidas pelo tsunami provocado pela crise financeira global.
E o contrato mais difícil?
Foi fechar os seguros de Property para as plantas química e petroquímica do grupo Odebrecht, após os atentados terroristas de 11 de setembro de 2000. Nossa renovação estava agendada para 28 de novembro. Tivemos de enfrentar um cenário complicado, com dificuldades para obter as capacidades necessárias para proteger a empresa e o custo estava elevadíssimo.
Qual o pior sinistro já gerenciado pela OCS?
O sinistro do Túnel Airton Senna, que caiu, enquanto discutíamos a apólice de Risco de Engenharia para o projeto. Embora só tivéssemos o pedido de cobertura feito à seguradora, não tínhamos a apólice de seguro emitida. Após longos sete meses de debates e negociações, foi acordado que tínhamos uma cobertura de seguro baseada apenas no nosso pedido. A regulação do sinistro deu-se de acordo com o clausulado usado normalmente em nossas apólices anteriores, resultando no recebimento de uma indenização de aproximadamente US$ 9 milhões. Este fato veio demonstrar e comprovar a boa fé que embasa as relações de seguro. O mercado segurador honrou o pagamento de importante sinistro baseado apenas na manifestação do segurado quanto à sua intenção comprovada de contratação do seguro.
Conte um sinistro que ajudou a mudar procedimentos e aperfeiçoar o gerenciamento de risco?
O sinistro acima é um exemplo. A partir desse sinistro fizemos uma revisão em todo o nosso processo de encaminhamento do pedido de seguro e também no processo de gestão para viabilizar a apólice.
O projeto do Rio Madeira foi o maior programa de seguros fechado nesta crise. Como foi encontrar capacidade?
Sim, foi o maior programa de seguros fechado nesta crise. A capacidade foi alcançada pelo fato de termos uma filosofia clara de relação de longo prazo com os seguradores e resseguradores, onde privilegiamos nossas parcerias, sempre buscando uma relação que seja boa para as partes, e que o cliente, no caso a Odebrecht, receba o melhor serviço, ao preço adequado e no prazo acordado.
Qual o argumento mais usado para tranquilizar os subscritores e conseguir a cobertura desejada?
O Track Record (histórico de desempenho) da Odebrecht e a qualidade dos players envolvidos nos projetos que investem em seguro.
Tiveram de fazer mudanças no projeto para atrair um número maior de resseguradores?
Nenhuma mudança foi necessária.
A OCS tem muitos negócios com a AIG. Qual a primeira reação dos executivos do grupo quando a então maior seguradora do mundo foi socorrida pelo governo dos EUA?
Nós que estamos muito próximo da AIG sempre fomos informados de tudo a tempo e hora. A posição foi de parceiro. Ligamos imediatamente para Hamilton da Silva, o COO da AIG, e dissemos a ele que contasse conosco no que fosse preciso. Afirmamos que nossa relação não mudaria em nada e que continuaríamos fazendo negócios. É isto que esperamos de um parceiro, estar sempre junto.
De que forma os problemas da AIG afetaram os negócios da OCS?
Não afetaram em nada. Pelo contrário. As relações hoje são ainda mais fortes.
Neste episódio, qual a estratégia adotada para gerenciar o risco financeiro?
Avaliamos juntamente com o executivo da AIG a saúde da seguradora responsável por nossas apólices e concluímos que além do rating “A” mantido pela S&P, as atitudes e postura da AIG na nossa relação nos deixaram plenamente confortáveis. Não vejo risco financeiro.
Qual o maior desafio do gerente de risco diante desta crise financeira global?
Existem aqueles que sempre estão comprando cobertura e, conseqüentemente, estão colocando as seguradoras em leilão. Estes estão tendo e terão dificuldades para fechar seus programas de seguro. Aqueles que tem como filosofia vender seu risco, buscando, identificando e encontrando parceiros que estejam dispostos a comprar esses riscos, têm uma situação de certa maneira confortável. O desafio é como estabelecer esta parceria porque há momentos bons, com riscos bons, sem sinistros, e momentos ruins, onde a sinistralidade é alta e danosa. É preciso ter um balanço desta convivência pelo menos a cada três anos para poder auferir o nível de relação de parceria.
Como vê o desenvolvimento do Brasil na área de infraestrutura?
O programa do Programa de Aceleração do Crescimento (PAC) é uma realidade. Os recursos disponíveis tornam o programa factível.
Como a indústria de seguros pode ajudar os investidores em projetos de infra-estrutura?
Temos que buscar criar uma mentalidade de Project Finance e, neste sentido, o seguro e as garantias por seguro são vitais para conclusão de projeto. Esta estrutura ajudou o grupo Odebrecht ser o que é hoje.
Como conciliar crescimento e sustentabilidade social e ambiental?
Já existe uma consciência nas grandes empresas sobre a necessidade desta conciliação. O processo é demorado, mas aos poucos está se tornando uma realidade.
De que forma a indústria de seguros pode ajudar no crescimento sustentável?
Introduzindo produtos como o seguro ambiental, por exemplo. No Brasil, por exemplo, poucas operam com esta apólice. Também participando ativamente nos grupos de estudo em apoio ao governo e introduzindo novos produtos no mercado brasileiro que permitam uma redução dos custos com seguro e a sua conseqüente massificação.
Há muitos projetos e obras embargados por questionamentos judiciais. Como gerenciar obras nesta situação, uma vez que o ressegurador comprometeu capital em contratos que estão suspensos?
Na realidade o segurador e o ressegurador recebem na frente o prêmio de seguro para fazer face a um provável sinistro num futuro incerto. Estas suspensões, de um modo geral, não geram problemas à industria de seguros e sim à sociedade.
Como avalia este primeiro ano da abertura do resseguro no Brasil?
Excelente. O trabalho da Superintendência de Seguros Privados (Susep) tem sido excelente. Com uma postura pró-ativa, a Susep tem ajudado o mercado a superar as dificuldades naturais de abertura, após quase 70 anos de monopólio, e que ainda coincidiu com a explosão da pior crise financeira mundial depois do crash da Bolsa, em 1929.
O que acha que precisa ser aprimorado no resseguro brasileiro para facilitar o dia a dia dos gerentes de risco?
Um maior envolvimento interativo. É preciso sair da postura de esperar e aguardar a decisão do ressegurador. Em suma, empresariar o negócio seguro.
Que tipo de coberturas as seguradoras precisam desenvolver junto aos resseguradores para proteger os investidores interessados em projetos de infra-estrutura?
Sinto falta de mais dinamismo e novidades nas coberturas de riscos de engenharia, transporte, Allop, Delay in Start Up e Garantias Contratuais.
O que você mais valoriza quando escolhe corretores, seguradoras e resseguradores?
São seis fatores básicos. O primeiro deles é a capacidade econômico-financeira. Este item sempre foi importante e ficou ainda mais com a crise financeira desencadeada pelas hipotecas de alto risco (subprime) nos Estados Unidos e que se alastrou pelo mundo a partir de junho de 2007. A capacidade dos seguradores e dos resseguradores tem de ser compatível com o valor dos riscos assumidos. Temos como referencial uma avaliação equivalente ao Rating “A” ou acima desse, atribuído por empresa avaliadora com reputação reconhecida no mercado segurador. A competência técnica, estrutura e disposição da seguradora para servir globalmente, visando atender as necessidades especificas de avaliação e cobertura dos riscos preponderantes para cada caso é também fundamental.
É preciso ser parceiro?
Sim. Levamos em conta também a parceria estratégica de longo prazo em nível global com atendimento local nos países de atuação da organização; a rapidez e flexibilidade na regulação de sinistros; o cumprimento de obrigações pactuadas; a criatividade e coragem de mudar, demonstradas pelo efetivo interesse no estudo e na solução de novas condições; e o limite de crédito em Surety Bonds (Seguro-Garantia).
A OCS tem quantos funcionários?
Atualmente temos 45 pessoas trabalhando conosco, baseados em diversas localidades. Também contamos com o apoio de corretoras internacionais como AON e Marsh.
Qual o principal conselho aos gerentes de risco que querem se tornar o guardião do patrimônio dos acionistas?
Disposição em servir e avaliar os riscos com acuidade, de modo a poder vendê-los com propriedade ao mercado segurador. Sair da postura de comprador de cobertura para vendedor de risco. Também é preciso ter capacidade de disseminar a visão do desenvolvimento sustentável nas dimensões sócio econômicas, ambientais e culturais nas ações da empresa. O gerente de risco tem um grande poder em suas mãos hoje. Para isso é preciso desenvolver uma competência empreendedora que consiga romper o conhecido, ousando, viabilizando a concepção de inteligência de risco. Não basta somente ser um técnico muito bom, pois fatalmente terá seu momento de obsolescência. Precisa ser alguém que vai deixar sua marca.
*Matéria produzida com exclusividade para a revista Gerência de Riscos e Seguros, do Grupo Mapfre, número 102, 1º quadrimestre de 2009
